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社内諸規程の整備(総論編 その②)

前回に続いて、「社内諸規程の整備」についてです。

規程の整備とは、
「どういう時には、誰が、どのような、対応・判断を行うか」
についてをルール化し、そのルールを規程として文書にすることです。
職務権限規程を例に挙げると、
「物品の購買(発注)について、○万円以下は部長決裁、○万円以下は担当役員決裁、それ以上は取締役会決裁とする」
のようなものです。

・規程を経営に活かす?
この『仕組み』を、会社の実情に合わせて十分に検討して作り上げれば、『仕組み』がない会社運営との比較ではよりよい経営ができるのではないでしょうか。
細かいレベルのことについては経営者(経営陣)に判断を仰がずとも実行できるようする(権限委譲をする)ことによって、現場の運営もスピードアップするでしょうし、経営者(経営陣)は「経営戦略の検討やトップ外交などの重要かつ経営者(経営陣)が行うべき仕事」に専念でき、それは事業の成長にとって大きなメリットになるのではないかと思います。
(逆にいうと、大きな組織になりながらうまく権限委譲が図られていないと、経営者のエネルギーが細かい実務判断などに分散してしまい、それが事業の成長スピードを鈍らせてしまうこともあるのではないかと思います。)


『仕組み』づくりがうまくできているかどうかが、社内諸規程を経営に活かせるかどうかの鍵になると思います。
実態にそぐわない規程をいくら形だけ整えても、「現場を知らない人が作ったそんな規程を守ったら現場がまわらない」となって、規程はあるものの運用はされていないという状況になってしまいます。
そうなってしまうと、上場審査でも当然に問題になるでしょうし、なんとか規程どおりに運営されているように取り繕って上場審査をクリヤーできたとしてもその後誰も規程を使わなくなり、上場準備前の運営に戻ってしまいます。
(実際にはそういう会社さんが多くあるのも事実ですが)

これはとても勿体ないことだと思います。
大変な思いをして審査をクリヤーするレベルまで規程を整備するのであれば、その後も活用できるようにした方がよいと思います。


・社内諸規程の整備について(まとめ)
社内諸規程を表面的に作成するというのであれば、経理部門と総務部門(場合によっては、社外の業者さんへ依頼)など少人数の関与で実施できるかもしれません。
ただ、これでば、上場審査でも実際の運用状況を確かめられ厳しい対応になるでしょうし、経営に活かせるものではありません。
(実は、この状況で「わが社は規程の整備はできています」と真顔で言われる会社さんが多いです)
上場準備項目のひとつである「社内諸規程の整備」は、規程を作成するところではなく、作成した規程をその会社の『仕組み』として社内全体に周知させ、営業部門、製造部門、購買部門などに、その通りの運用をしてもらうことが大変なのです。
そのためには、規程を作成する段階から、経営者(経営陣)や各現場部門が使い勝手のいい、納得できるような『仕組み』にしていく必要があり、また、運用開始後も規程の内容に不都合が見つかったら適宜に改訂を行ったり、内部監査によって規程どおりに運用が出来ているかを検証したりしていく継続的な活動が必要になるのです。
(最初から完璧な規程を求めることは現実的ではなく、試行錯誤しながら仕上げていくというイメージです)


これで、社内諸規程の整備について(総論編)は終わりとしますが、
別の機会には、もう少し実務的なはなしや、規程に関する参考書籍の紹介などしていきたいと思います。




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